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怎么保持营业人员与IT人员之间的健康关系?

2020/3/2 14:03:49

营业团队和开发团队肯定要在各自目标以及公司总体的营业目标上保持步调一致。当公司能够善加利用技术人员的专长和技能时,这种结果就能实现。形成孕育这种结果的文化和组织环境并不容易,但是假如两个团队都开始赓续地向对方靠近(尽管这对于技术和非技术团队而言并不容易),那么就可能实现这种结果。


 
营业人员要理解技术能力
 
在任何通过网站创造或开展营业的公司中,营业人员与技术人员的互动都是至关紧张的。在一些拥有良好人才的组织中,可能会形成一种依靠工程团队实现营业目标的风俗,但是肯定要注重,这种关系必须是双向的,而不能是单向的。除了一些只有少数员工和资源的初创公司,许多时候工程师都不会代表公司作出营业决策。相反,工程团队应该明确一点,营业人员理解如何运用工程方式作出更好的营业决策,而且他们将寄托工程师提供支撑数据和信息,从中了解如何使用一个网站或组应用程序来更好地实现营业目标。大多数Web开发和软件工程团队都没有想过他们能够如何更好地支撑营业发展。
 
营业成功吻合工程人员的既得利益
 
分外是在一些有成百上千员工的大型公司中,工程团队可能会出现陈旧思想。这种效果重要是由于长期以来这些团队所开发的产品没有得到公司或行政管理层的认可,或者他们不正视工程团队为支撑公司目标而进行的夜以继日的工作。为了纠正这个错误,营业人员应该提升对于工程的关注度,就像工程人员也必须关注营业一样。
 
项目经理经常会作为营业团队与工程团队之间的缓冲,他们负责在这些团队之间诠释和传达目标。这是一个紧张的错误,由于这样会在沟通过程形成一个瓶颈。项目经理的紧张职责是保证目标按时实现;但是他们不应该只负责将进度报告传达给营业人员,或者庖代某个营业人员原本应该负责的工作。这正是营业团队和工程团队之间慢慢形成裂缝的一个缘故原由。
 
营业人员与T人员要相互理解
 
公司必须要将软件项目映射到这些项目支撑的营业目标上。例如,假面目计在一年内将收益提升10%。这时,可能软件工程部门中有多个项目与这个目标相干,但是这个部门中可能没有任何一个人理解这一点。将营业目标置于软件工程师所理解的环境中,就可以顺利地让工程师熟悉到这个项目的紧张性,其结果远远好过于只是告诉他们一个截止时间或分配一个义务。
 
营业管理层要让T人员参与决策制订过程
 
并非所有人都认识Web和软件开发部门。因此,一样平常更擅长互动的公司营业层肯定要约请工程团队参与到公司目标的决策制订过程中。在些公司中,董事会或实行委员会负责制订决策;而在其他一些公司中,则可能由一个开放论坛和协作机制来决定公司的发展方向。无论是哪一种情况,都可以让软件工程团队参与决策制订过程,明确哪些项目关注于Web或软件开发、市场竞争和公司长期目标,就可以给公司的标准实践注入有效信息,也可以改善它们所产生的效果。在参与的情势上,可以让他们欣赏和评价公司计划明年在网站上展示的各种产品或特征,然后约请各种软件开发和运维团队针对这些项目提出本身的看法。这样就可以更真实地反映现实可实现的目标。很可能运维团队会告诉营业人员,假如再继承增长新特征,则可能会对现有的特征和核心营业造成冲击。假如运维团队或工程团队没有尽早参与,那么这些信息可能要等到预算编制完毕和项目启动之后オ会出现。这时,工程团队可能会觉得本身的意见不受正视,而且本身得不到尊重,这样就会影响到新特征的质量,从而使它变成一个伟大的灾祸,未来可能在它还未产生收益时就消散无踪了。
 
相反,假设行政管理团队约请工程团队欣赏明年的企业目标。这时管理层应该已经做足了市场调研功课,并且确定了增加的潜力。假设这家公司开发了一个智能体系,让人们在家里就能通过查看网站的报表,跟踪本身家里的水电使用状态。另外,假设有一个测量能源使用状态的新开源软件包发布,那么Web工程团队就可以高效地使用这个新软件来支撑这个新计划。这家公司可以在一年内在现有产品上增长一个新特征,从而确立本身在绿色能源软件领域的领军位置。这个特征并不是独创的,但是假如营业团队和工程团队致力于协作完成这个目标,那么这意味着在他们决定启动这个项目时,他们将从一开始就处于雷同的状况,而且很可能在真正实行项目开发过程时会实现很高的服从。
 
利用工具形成通用词汇表
 
软件工程师和运维工程师负责在内部构建体系和工具,而商业智能分析师和工程师则负责分析数据,并且将它交付给制订决策的营业人员和管理人员,但是通过开发工具来提升营业的服从则完全是另外一回事它是和谐工程与营业运维团队的最有用方式之一。例如,当一个工程团队在网站上访问数据(如每一个访客的平均值)并将它与历史收益数据进行比较时,他们可以使用图形化表现方式。在公司内部网上建立一个仪表板,表现公司天天收入的资金数量与网站点击量的关系,这是一种很有价值的指标。它可以反映网站功能或其他方面的转变(如战略合作伙伴或SEO方案)都会影响公司的收益。当工程团队开发这些营业运维工具时,营业团队与工程团队之间的关系会得到加强,它有助于增强这两个团队的协作,使他们共同致力于实现统一个目标。
 
创建一个通用词汇表是加强这两个团队关系的另一种方式。这里说的词汇表并不肯定是指技术术语和缩写词。相反,它必须与一些有效的方式、工具或现实词汇相干,要能够促进通常相互孤立的两个团队之间仪表板很适合用于创建同时适合软件工程人员和营业人员的通用词汇表。营业人员通常会使用与“收益”、“印象”、“换算”、“潜在客户”及其他与贩卖相干的术语,而工程团队则经常使用技术指标,如网站点击数、单位时间操作、自适应时间、来回时间和每小时报出错数。两个团队都没有充足的时间去了解对方的术语、操作方法或浸入对方的文化,那么他们该如何建立一个通用词汇表呢?
 
其中一种最好的方式是通用一种图形化方式描述技术指标与营业指标的关系。这可能包括定期创建图形和报表,但是最好是开发一些工具,让它们主动地以图形化方法向营业人员展示最紧张的数据集。例如,了解哪一些网站页面或应用能够产生最大的收益,有助于和谐营业与工程的工作。通常,一旦营业团队发现工程团队能够为他们提供有价值的信息,那么这两个团队都会受到成功的激励,他们的联盟及社区意识就会得到强化。
 
赶在截止日期之前
 
不切现实的截止日期是一个惯用问题,分外是在迅速开发环境中。开发者经常会面对多个产品的多个截止日期,以及多个相互冲突的职责,所有这些都在一个矛盾体中。做营业规划时若各自为政,就会出现这样的效果。每一个营业部门可能分别负责不同的产品、特征或者有不同的市场关注点,他们都在争取资源,从而导致工程部门不堪负荷,而且不理解各个目标的优先级。假如将所有目标都置于最高优先级,那么一定无法赶在截止日期之前。
 
解决这个问题的一种方式是,让主管们与工程和项目管理团队进行沟通,共同决定工作的紧张级别,以及实现特定目标所必须要的资源。然后,主管们应该将这些信息反馈给公司更高的管理层,评估每一个目标、项目或特征的相干风险,并且将它们与公司的可用资源进行比较。员工压力过大会使他们渐渐丧失服从。只有保证营业最信赖的项目和计划能够给公司带来正面回报或影响,而且不会压垮员工,这才是保证赶在截止日期之前的最佳方式。此外,肯定要在开发周期中设置一些缓冲期,也要考虑市场、经济或公司内部的不测情况。
 
释放严重环境的压力
 
假如工程团队能够感受到营业团队的尊重,而且又没有追赶不合理截止时间的压力,那么就可以形成一种孕育成功的环境。在处理复杂目标时,例如成功开发一个新的Web应用或特征,或者支撑营业端提出的收益促进计划,这种环境更容易让工程团队关注于他们的工作质量,以及在开始工作之前就思考清楚问题。此外,这种环境也会使他们更善于提供信息,更加关注于营业的更广泛目标,由于他们真正偶然间去思考长期目标,而不是总处于“救火”状况。
 
突发情况是不可避免的,但是平衡可用人力,天真处理规划的目标(如发布周期),并且预留缓冲时间应对紧急事件或者管理层下达的紧急义务,都会让工程人员感觉到本身有可能实现目标。长此以往,就肯定能够提升生产力。
 
让营业部门感受到激励
 
一旦营业团队和网站制作工程团队通过共同参与建立密切关系,通过开发工具和共享信息获得共同认可和建立流畅沟通,那么营业部门就会感受到激励。当营业部门更看重与工程团队的互动时,相互尊重和关联的感受会进一步发展,而这将表现为客户惬心度提高、投诉削减、新产品发布速度加快和现有服务与产品的进一步开发。我们肯定能够感受到公司实现的这种协同结果,由于公司内部肯定会形成强烈的协作氛围。










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